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      • 企業集團管控咨詢
      •     作者:中略咨詢    瀏覽數:2748    時間:2019-12-5
      •   隨著企業規模的不斷擴大,集團總部及其成員企業的指揮協調系統、管理回報體系和績效評價體系變得越來越復雜和難以控制。企業集團管控的問題具體表現如下:

          · 集團總部職能不能充分有效發揮;

          · 對下屬企業的管理逐漸失控,或者因為管得過死而導致下屬企業無法發揮積極主動性;

          · 溝通效率低,流程不順暢;

          · 多元化無法管控、異地擴張無法管控、高速擴張無法管控;

          · 很多事情沒人負責,有問題找不到負責人或者責任單位;

          · 下屬企業績效評價不科學、不合理;

          …...

          這些問題經常發生在集團管理中。要解決這些問題,我們必須做好科學的企業集團管控工作。


          企業集團管控的重要意義:

          1. 掌握和優化運營資源,追求整體價值最大化,有效降低企業成本;

          2. 加強企業風險控制,保持企業的可持續發展;

          3. 優化組織結構,規范職責權限體系和核心管理流程;

          4. 科學全面的績效評價體系有利于提高企業的整體績效和管理能力。


          當企業發展到集團規模時,集團總部需要對其子公司實施有效的管控。母子公司管控模式是母子公司管理體制的體現,母子公司管理體制是母子公司之間權力分配的概括和抽象。因此,分析企業集團管控模式是提高企業集團管理的前提。

          企業集團管控的三種模式,主要包括戰略管理型、財務管理型、運營管理型。

          一、戰略管理型

          戰略管理型管控,是指集團的核心功能是資產管理和戰略協調功能。集團與子公司之間的關系主要是通過戰略協調、控制和服務建立起來的,而集團總部很少介入子公司具體的日常經營活動。根據外部環境和現有資源,制定了集團整體發展戰略,通過控制子公司的核心管理層,使子公司的經營活動服從于集團的整體戰略活動。一般來說,這種情況更適合相關產業的企業集團發展。

          二、財務管理型

          財務管理型管控,是指集團對子公司的管理和控制主要是通過財務手段實現的。集團基本不干預子公司的具體經營管理,不限制子公司的戰略發展方向。集團注重財務目標的實現,根據業務發展及時增持或退出。

          三、運營管理型

          運營管理型管控,指的通過母公司的業務管理部門對控股子公司的日常經營運作進行直接管理,特別強調統一公司的業務行為,公司的整體協調發展和對行業成功因素的集中控制與管理。

          這三種模式都有各自的特點:運營控制型和財務控制型是集權和分權的兩個極端,戰略管控型處于中間狀態。為了便于管理和控制,一些企業集團將戰略管控型進一步劃分為“戰略實施型”和“戰略指導型”,前者側重于集中,后者側重于分權。

          這三種管控模式各有利弊。在現實中,企業集團的內部管控往往是由一種模式主導的多種模式的綜合。


          企業集團管控應體現集團的四種力量,即戰略力、組織力、執行力和控制力。

          企業集團管控要有明確的發展戰略,要有協調各下屬子公司/分公司/業務單位的能力,要有確保各項指令執行、確保資源使用、通過績效考核達到檢查監督目的的能力。企業集團控制包含以下功能:

          1、戰略。集團制定公司總體戰略,包括企業的愿景和使命,并說明具體的業務戰略和職能戰略是如何在母公司和子公司之間實施的。

          2、組織。企業集團管控要說明企業是通過什么樣的內部關系聯系在一起的,也就是說,組織結構是如何形成的,企業文化是否真的發揮了重要作用,母子文化是否和諧,內部協同是否有責權體系和管理流程。

          3、經營。在運營層面,解決集團與下屬單位在業務流程、技術開發、信息管理、績效管理等方面的關系。

          4、投資。投資管理是集團將利潤上繳給下屬單位的資本支出,作為集團的總部,必須保證股東利益的最大化。另一方面,管理下屬單位的自行投資也要進行管理,避免不必要的風險?偛繎唧w參與相應項目的可行性研究、項目審批等事宜。

          5、控制。集團需要及時監控下屬單位整體目標的實施過程,及時控制誤差。


          客戶獲得的收益:

          1、支撐集團戰略落地;

          2、建立一套廣譜、可復制的管控模式;

          3、解決集團公司總部空心化、文職化的問題。

          4、解決集團因跨層次、多法人帶來的管控難題;

          5、理順管控價值基礎,實現集團整體價值的最大化;

          6、減少因跨層次管理帶來的損耗,提高集團內部資源配置效率;

          7、解決集團因跨區域、跨體制、高速發展帶來的失控問題,確保集團高效運作。

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